Go to Top

Merancang sistem Kompensasi – by Lita Mucharom

Remunerasi UKM, Berkelimpahan dalam Keterbatasan

Sebagaimana layaknya perusahaan yang sudah mapan administrasi dan sistem kepegawaiannya, UKM (usaha kecil dan menengah) pun sudah saatnya mulai serius menata organisasi bisnisnya. Salah satunya adalah bagaimana merancang paket remunerasi (penggajian). Lantas, apa saja yang perlu diperhatikan?

Skala bisnis UKM memang tidak jarang masih bersifat one man show. Pemilik usaha bisa merangkap tugas pokok dan fungsi sebagai seorang marketing, sales, HRD (human resource department), dan kadang juga sebagai kurir. Namun ketika bisnisnya mulai berkembang dan membesar, ditandai dengan sudah mampu mengangkat seorang atau beberapa karyawan, sudah saatnya pemilik bisnis mengalokasikan waktu dan pikirannya untuk hal-hal yang bersifat lebih strategis.

Salah satu hal yang patut mendapat perhatian dalam mengelola karyawan adalah penentuan remunerasi yang tepat. Penentuan remunerasi ini penting karena ini berkaitan dengan kelangsungan usaha itu sendiri. Bayangkan, Anda sudah capek-capek merekrut karyawan yang bagus, tapi karena tidak jeli memberikan apresiasi, karyawan kunci tadi bisa kabur ke tempat lain atau justru malah merapat ke pesaing.

Lantas, bagaimana sih caranya merancang paket remunerasi yang baik untuk skala bisnis UKM. Dalam menyusun remunerasi karyawan yang perlu diperhatikan adalah faktor internal and external equity (kesetaraan) di dalam organisasi dan di bursa kerja. Untuk menata kesetaraan di dalam dan di luar organisasi ini, maka kita bisa menggunakan sistem Pay for 3P, yakni yang berkaitan dengan position, person and performance.

Konsep “Pay for 3P“, di mana setiap individu itu dihargai berdasarkan posisi yang didudukinya, kompetensi yang dimilikinya dan kinerja yang dihasilkan. Setiap posisi memiliki bobot tergantung tanggung jawab dan otoritasnya. Bobot menentukan nilai remunerasi yang pantas untuk posisi tersebut. Beberapa posisi bisa dikelompokkan tingkatan yang setara karena memiliki bobot yang sama. Nah ini yang disebut grading system.

Susunlah grading system menjadi beberapa kelompok dan tentukan besaran remunerasi yang kita alokasikan untuk masing-masing tingkatan. Misalnya posisi manager – grade 2 dengan alokasi remunerasi Rp 3,5 – 5 juta.

Alokasi remunerasi ini harus setara baik di dalam organisasi maupun setara dengan bursa kerja untuk setiap grade. Remunerasi dalam 1 grade sebaiknya dalam 1 range sehingga sesama manager dengan beda posisi maka gajinya bisa beda tapi masih dalam range tersebut. Memang nantinya bisa muncul pertanyaan, kok sama-sama manager bisa mulai dengan gaji yang berbeda? Ya karena bobot pekerjaannya juga berbeda, walaupun title-nya mirip.

Pertanyaan selanjutnya, bagaimana cara menentukan bobot pekerjaan? Ada banyak metode yang bisa dipakai seperti Haypoint, Mercer, dan masih ada beberapa yang lain. Tapi kita bisa belajar dari yang sederhana saja. Misalnya bobot dinilai dari besarnya otoritas yang mencakup wilayah, dampak ke usaha, jumlah perputaran uang, jumlah staff, tingkat analisa masalah, tingkat resiko, pendidikan dan lain-lain. Nah, kalau bobot posisi sudah dikira-kira, lantas bagaimana menentukan range remunerasi yang pantas diterima? Seberapa mampu kita menghargai sebuah posisi?

Untuk itu, pelaku UKM harus bisa menghitung “kemampuan bayar” (capacity to pay) usahanya untuk dianggarkan ke SDM-nya dengan diseimbangkan pada remunerasi rata-rata di bursa kerja. Artinya kalau usaha kita masih pas-pasan tapi kebutuhan SDM sudah urgent, ya kita alokasikan di bawah nilai bursa kerja sih masih oke. Namun dengan alokasi remunerasi di bawah nilai bursa kerja kita perlu usaha ekstra untuk menggaet calon karyawan dan program retainnya.

Ketika usaha sudah cukup mapan, silahkan range remunerasi untuk setiap posisi disetarakan dengan rata-rata atau median remunerasi di bursa kerja. Alasannya, kalau paket remunerasi setara dengan pesaing, tentunya akan membuat yakin dalam “menggaet” dan “menahan” karyawan andalan. Memang banyak perusahaan berlabel “blue chips” atau “employer of choice” yang berani mengalokasikan remunerasi hingga 50% di atas rata-rata bursa kerja. Biarlah persaingan di bursa kerja berlangsung, yang penting kesetaraan dan keadilan di dalam organisasi kita sudah mulai teratasi.

Namun situasi belum benar-benar aman karena sebaiknya karyawan yang memiliki kompetensi lebih baik dari rekannya perlu mendapat penghargaan lebih. Itulah namanya pay for person. Dan untuk menjalankan strategi pay for person kita harus menginventaris dulu kompetensi apa saja yang dibutuhkan di usaha kita dan tentukan skalanya. Artinya, karyawan di posisi sales mulai dengan gaji yang sama, namun seiring kemampuan mereka meningkatkan kompetensi, maka yang satu ini bisa jadi lebih besar dapatnya.

Dalam membahas masalah kompetensi ini tidak sama dengan kinerja. Karywan yang memiliki kompetensi tidak selalu menunjukkan kinerja yang baik. Sebaliknya, karyawan dengan kompetensi sedang-sedang saja bisa saja pada masa-masa tertentu menunjukkan kinerja yang sangat bagus. Contoh, kompetensi “penjualan” dibuat dengan skala 1 s/d 5, di mana karyawan yang di angka 3, maka remunerasi atas kompetensinya tentu berada di bawah yang di skala 5.

Kalau memang seperti itu, bagaimana cara membuat standard kompensasi kinerja karyawan? Karena kinerja itu tidak stabil maka sangat disarankan dihargai dengan pendapatan tidak tetap. Remunerasi terbagi dari pendapatan tetap (fixed income) + tidak tetap (flexible income) + tunjangan + perks (fasilitas-fasilitas). Fixed income ini adalah alokasi dana remunerasi karyawan yang paling harus ditekan di UKM. Why? Karena ini “biaya tetap” yang harus keluar meskipun kinerja usaha sedang “down“. Fixed income seperti gaji pokok dan tunjangan tunai lainnya yang paling perlu di nego karena sebagai faktor pengali untuk THR, Jamsostek, bonus, dll.

Sedangkan, flexible income yaitu seperti bonus, insentif, uang makan, uang transport ini bisa diatur sesuai kinerja, inflasi/deflasi, factor kehadiran dan lainnya. “Dengan fixed income yang rendah namun dengan flexible income yang tinggi, toh total remunerasi setahun yang dibawa pulang karyawan bisa jadi malah lebih besar. Sedangkan kalau terjadi deflasi dan harga BBM turun boleh dong kita turunkan flexibel income seperti tunjangan transport, dan ini tidak melanggar UUTK (Undang-undang Tenaga Kerja). Justru, kalau dilakukan pemotongan gaji pokok itu yang malah melanggar UUTK.

Jika akumulasi modal ditahan masih terbatas, tekan gaji pokoknya saja. Bonus diberikan dengan mengkaitkan kinerja individu dan kinerja usaha. “Harus dikombinasikan, jangan berdiri sendiri-sendiri. Kenapa? karena penghargaan atas kinerja individu dengan mengabaikan kinerja tim akan membuat kompetisi tidak sehat di dalam organisasi dan merusak teamwork. Sebaliknya penghargaan hanya untuk kinerja tim saja dengan mengabaikan kinerja individu mengakibatkan si “malas” tambah malas.

Bonus bisa diberikan ketika kinerja usaha bagus, namun didistribusikan sesuai dengan kinerja individu. Bagi karyawan yang kinerjanya di atas rata-rata maka bonus yang diberikan juga akan di atas rata-rata bonus yang dialokasikan. Demikian juga sebaliknya. Yang namanya flexible income selalu dikaitkan dengan kinerja, karena kinerja itu sendiri bisa naik bisa turun. Salah satu yang masuk dalam kategori flexible income adalah insentif. Insentif memang efektif untuk mempercepat laju pemasaran. Namun perlu dibuat aturan main sehingga “bagi hasil” ini tidak menjadi beban usaha.

Insentif untuk pemasaran produk yang beban produksinya tidak kompleks dan mudah diperhitungkan bisa dihitung berapa % dari gross profit. Jika insentif dihitung dari gross profit, biaya operasional harus dipastikan serendah mungkin, karena gaji pokok sudah masuk dalam biaya operasional. Insentif pemasaran bisa juga dihitung dari pendapatan, tapi perlu ditekankan insentif hanya dibagi jika harga barang di atas batas yang ditentukan.

Kadang insentif diberikan berdasarkan % dari jumlah barang yang terjual. Efektif jika harga barang adalah fix atau tetap, homogen dan tidak ada tawar menawar. Banyak perusahaan besar saat ini memilih skema “mitra kerja” untuk tenaga pemasaran dengan porsi fixed income 20% dan flexible income 80%. “Memang terkadang kasian juga melihat telemarketer yang jualannya agak “maksa” karena mereka bekerja dengan skema “no work no pay” alias fixed income hanya Rp 250 ribu sebulan. Saat ini sudah mulai banyak yang “berbagi rezeki” dengan cara sistem insentif untuk tim dengan pembagian yang proporsional sesuai posisi. Insentif untuk tim jadi efektif karena rasa memiliki terbentuk dan dari sisi spiritual ‘ikut mendoakan kelancaran rezeki’. Insentif atau bonus harus dikaitkan pada minimal 3 hal, yakni kinerja usaha/kinerja tim, kinerja individu, dan tingkat kontribusi masing masing individu dalam pencapaian kinerja usaha/tim.

Selain itu yang tidak kalah penting bagi para pelaku UKM adalah bagaimana membuat program benefit atau tunjangan. Untuk program ini, tunjangan ada yang diberikan sebagai benefit in cash dan benefit in kind. Apakah ada bedanya?

Yang masuk ke dalam benefit in cash seperti penggantian biaya kesehatan, pulsa telefon, bensin, dan lain-lain yang menurut UU pajak ini termasuk ke dalam pendapatan yang kena pasal PPH21. Sedangkan benefit in kind atau biasa disebut dengan kenikmatan natura contohnya seperti fasilitas Blackberry, laptop, Ipad, mobil, motor, rumah, selama tidak atas nama karyawan. selama bentuk kenikmatan yang diterima karyawan dalam bentuk benefit in kind, maka keuangan perusahaan tidak terbebani dengan urusan pajak.

Kedua program ini harus dilakukan secara bijak dan jeli dalam memahami UU pajak karena bisa jadi maksudnya mau memberikan benefit in kind, eh, ternyata malah menjadi benefit in cash. Kasus ini bisa terjadi seperti membelikan voucher pulsa karyawan itu sebenarnya termasuk benefit in kind, tapi kalau karyawan yang beli sendiri dan di-reimburse maka inilah yang lantas dianggap sebagai benefit in cash.

Ada beberapa benefit normatif sesuai UUTK yang harus dipenuhi pengusaha untuk karyawan seperti Jamsostek, tunjangan kesehatan, dan THR (tunjangan hari raya). Untuk program Jamsostek, memang prosentase preminya itu berbeda sesuai dengan resiko industrinya. Namun jangan khawatir, di dalam Jamsostek ada juga kok jaminan kesehatan yang murah preminya. Untuk tunjangan kesehatan di UKM yang belum ada dana yang memadai, gunakan Jamsostek ini. Sedangkan kalau sudah ada dana lebih, bisa digunakan self-insurance. Malah kalau financial sudah mapan bisa dimasukkan ke program asuransi perusahaan.

Sebagai kesimpulan, Agar perusahaan hemat tapi karyawan juga happy, maka rumusnya adalah fixed income dibuat serendah-rendahnya, dan flexible income disesuaikan dengan kinerja dan benefit dalam bentuk natura. Supaya karyawan lebih happy lagi, bisa dirancang fasilitas olahraga, jalan bareng, dengan biaya secukupnya tapi membuat karyawan merasa “berbeda”.

Keanggotan klub olahraga atau komunitas, tempat parkir VIP, corporate hotel, voucher makan atau belanja gratis, dll itu disebut PERKS. PERKS atau fasilitas khusus yang didapat harus dilihat sebagai total remunerasi dan bisa meningkatkan bargaining position. Selain flexible income yang biasanya juga dikaitkan dengan kinerja adalah reward yang tidak selalu dalam bentuk cash, seperti travel ke luar negeri bareng. Selain itu perlu juga mengaitkan kinerja dengan reward atau program corporate social responsibility untuk karyawan seperti fasilitas beasiswa, umroh dan lainnya.

*Dituliskan ulang dari kultwit @litamucharom
Oleh Rudi Kuswanto, jurnalis @PortalHR.com
Tgl 6 September 2011

Comment (1)

  • anam June 22, 2013 - 12:21 am Reply

    maju terus UKM INDONESIA

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>